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转发：学习潍柴精神｜谭旭光的要害一招 ，让潍柴不绝突围
宣布时间：2019-01-25
乐投Letou新闻
革新开放是决定今世中国命运的“要害一招”。于国家民族而言如此 ，于企业而言亦是如此。
从一个濒临破产的地方国企 ，到中海内燃机行业的龙头企业 ，再到一家在全球具有较强影响力的汽车及装备制造集团 ，“潍柴奇迹”创立的背后 ，离不开潍柴人敢改敢闯的强大基因。
可以说 ，革新是潍柴不绝突围、破冰前行的要害之举。掀开潍柴的生长史 ，我们看到 ，每当潍柴遇到机制障碍、瓶颈制约、生长困局时 ，谭旭光总是领导潍柴人 ，运用革新思维 ，立异步伐破难题、清障碍。正是一次次革新上的主动出击 ，彻底改变了这个古板国企的生长命运。
在生长进入新时代、全面深化革新进入新阶段的大配景下 ，潍柴敢为人先、一往无前的革新精神值得全市企业和其他行业学习借鉴。
只有改才有出路——“扭亏首先要扭精神状态和思想看法”与“不换思想就换人”
制度的厘革是企业最深条理的厘革 ，能否解放思想、突破体制束缚 ，永葆组织活力 ，决定了企业的生长命运。
看潍柴今日的辉煌 ，很难想象它20年前曾一度濒临破产。1998年 ，我国从计划经济向市场经济转轨已进入深水区 ，大批国企因无法适应 ，陷入亏损 ，中国国企革新的大幕拉开。潍柴也裹挟在其中：一万多名职工6个月未发人为 ，账面资金仅剩8万元 ，内外债3亿多元 ，治理杂乱 ，人心涣散……
怎样才华“活”下去？生死生死的危急关头 ，年仅37岁的谭旭惠临危受命后发出了革新的呐喊：“不革新 ，潍柴只有死路一条！只有改才有出路。”
如何改？“扭亏首先要扭精神状态和思想看法。”谭旭光有自己的剖析 ，如果干部的看法陈腐 ，就无法领导出一个先进企业 ，这样的企业就没有希望；企业没有一个竞争情况 ，就无法调动每一个职工的积极性 ，就会阻碍生产力的生长。
于是 ，潍柴的革新 ，以一场思想看法的革新为开场白。谭旭光向全体员事情出“约法三章”的允许：坚持原则 ，敢抓敢管 ，不做老好人 ，不当太平官；扑下身子 ，真抓实干 ，为企业干实事 ，为职工办妥事；以身作则 ，清正廉洁 ，要求职工做到的我们首先做到 ，不允许职工做的我们坚决不做。
短短的72字 ，像一个宣言 ，拉开了潍柴革新爬坡的序幕。
“约法三章”因为付诸实际行动而有了旺盛的生命力和感召力。谭旭光是最先执行者 ，他扑下身子为员工做的第一件实事 ，就是送还拖欠员工6个月的人为。与现在银行围着潍柴转的境况差别 ，其时银行对潍柴是唯恐避之缺乏。谭旭光在银行门口等了行长一整天 ，费尽口舌终于贷了1000万元给员工发人为。在厥后的革新中 ，全厂有20多名中层以上领导干部的亲友下岗 ，但没有一个人说情 ，更没有一个人做手脚。 领导班子用实际行动践行了“约法三章” ，为职工做出楷模 ，因而也获得了干部职工的支持。“约法三章” ，重振了领导干部的士气和职工的信心 ，成为厥后潍柴的立企之本 ，始终约束、激励、凝聚着每一个治理者。 革新 ，只有触动深条理问题和矛盾 ，才华真正实现凤凰涅槃、浴火重生。“约法三章”之后 ，谭旭光很快瞄准了内部机制之弊：人浮于事 ，治理杂乱 ，1个人的活3个人干 ，3个人的饭5个人吃。就此 ，潍柴启动定岗、定编、定员的“三定”革新 ，人事、用工、分派“三项制度”革新。 在这场“硬碰硬”的革新中 ，潍柴直属单位从53个减少到10个 ，干部由750人减到219人 ，在岗职工总数由13600人减至8000人。谭旭光将这一步伐比作“拆庙搬神”：庙不拆 ，神就请不走。人员、机构的淘汰 ，不可是身躯的改变 ，最要害的是让“市场的基因”深入了人心 ，改变了职工的看法和思维模式。 革新 ，是看法的大撞击、利益的大调解 ，每一步都充满着矛盾和艰辛。其时的潍柴铸锻厂 ，革新力度最大 ，吊销冗员最多。时任厂长徐宏叹息 ，每次缩编都筋疲力尽 ，还要面对人身威胁 ，是在“扛着铡刀搞革新”。 革新再难也要改！“必须切实转变看法 ，不换思想就换人 ，这一点坚定不移。”于是 ，抓产品质量、抓售后效劳 ，治浪费糜烂、治效劳拖沓 ，一厂级领导5分钟内被“决定”免职 ，一滋事干部当天被开除 ，一年时间 ，上百人因产品质量问题下课…… 鸡蛋从外突破是食物 ，从内突破则是新生命的开始。经过“约法三章”“三定”革新、“三项制度”革新后的潍柴脱胎换骨 ，1998年当年实现扭亏为盈。潍柴“活”过来了！ “迎着矛盾上 ，立竿见影地撞击息争决矛盾 ，这是国企革新获得乐成的要害。”谭旭光直言不讳地体现：也没什么太多新鲜的工具 ，只是我们敢于走革新之路 ，敢于一切从领导者自身做起 ，敢于把每件事情都认认真真的做到位 ，所以也就乐成了。 只有闯才有新路——“不是我胆大 ，这是一个继续和责任的问题。当一个人什么杂念都没有的时候 ，就会把个人荣辱安危置之度外 ，变得无所畏惧 ，就一定能干出很精彩的结果来。” 只有接轨市场 ，企业才华长存。谭旭光作为革新的拓荒者 ，二十年前就率先领导潍柴完成了国企市场化革新 ，成为国企革新的先行者和乐陈规范之一。
“企业想要做大做强 ，通过简单工业肯定不可 ，甚至通过简单市场也会有欠缺。”在潍柴脱困后 ，谭旭光并没有抱残守缺 ，敏锐地意识到进行体制革新、构筑现代企业制度的重要性。 体制革新怎么改？“只有闯才有新路。”潍柴提出了“多方位吸纳社会资金 ，突破简单国有资本组成花样 ，实现投资主体多元化”的企业生长战略 ，企业由此拉开了产权革新的序幕。 2002年 ，潍柴创立性地实施了“三三制”产权革新 ，即将占企业资产三分之一的高速机业务剥离出来 ，建立潍柴动力股份有限公司 ，并运作在香港上市；占三分之一的中速机业务和职工留在原有集团 ，形成海内最具竞争力的船舶动力和发电设备生产基地；其余三分之一非主营业务全部推向市场。 这一革新 ，在今天看来依然超前。聚焦主业 ，剥离辅业 ，轻装上阵 ，潍柴大步迈向市场。2002年行业内率先通过混改建立潍柴动力 ，引入境内外战略投资者 ，推行焦点人员持股 ，并于2004年在香港上市 ，成为我海内燃机行业首家在港上市公司 ，一步买通国际化门路 ，并为潍柴走进资本市场完成了铺垫。这些深刻的体制厘革 ，让潍柴进入了“起飞”轨道。 借助资本和市场的力量 ，潍柴迅速开展工业投资 ，完善工业链 ，加速实施了一系列战略扩张举措。其中对潍柴乃至行业影响最为深远的就是重组湘火炬。2005年 ，潍柴10.2338亿元并购湘火炬 ，整合了中国重卡的黄金工业链。2007年 ，潍柴动力吸收合并湘火炬 ，由H股回归A股 ，开创了资本市场上的“潍柴模式” ，被誉为中国资本市场全流通配景下最具立异价值的第一并购案例。通过实施产品经营与资本运营“双轮驱动” ，潍柴从一家简单的发动机企业生长为拥有多条整趁魅整机黄金工业链、在海内外有重要影响力的汽车及装备制造集团；通过跨国并购博杜安、法拉帝、凯傲集团及林德液压的“欧洲三部曲” ，以及美国德马泰克和PSI公司的“北美二重奏” ，企业国际化生长迈入新征程。 潍柴的革新是条理明白、思路清晰的 ，不是为了革新而革新 ，而是先围绕生存再实现生长的革新模式。内部治理革新解决了潍柴“活”下去的问题后 ，潍柴通过产权革新让活动蹒跚、担负极重的老国企完成了向现代化企业的蜕变；厥20年前的这场革新 ，仍然让人感伤不已。 其时的潍柴 ，体制落后 ，背着医院、学校、幼儿园等担负 ，捆绑着10多个与主业不相干的工厂。有人戏称“除了火葬场没有 ，其余全都有”。职工在这个独立的“小社会”里窝了几十年 ，剥离辅业 ，堪比割肉切肤！革新的力度之大、影响之广、阻力之多由此可见一斑。 唯有经历阵痛 ，方能破茧成蝶。到2004年 ，疏散改制的10多家工厂全部盈利。时任副厂长的刘祥伍 ，带着零部件厂800多职工建立盛瑞传动 ，乐成研制出海内首款8挡自动变速器 ，获国家科技进步一等奖 ，盛瑞也在新三板上市。 “20年过来 ，假设没有那次剥离 ，我们就没有今天。”回首那次革新 ，谭旭光深有感伤。2016年 ，谭旭光应邀到山东某国企介绍经验 ，讲起这段故事 ，该企业的高管团队听了面面相觑 ，坦言不敢这样大力度地改。 为什么别人不敢改 ，偏偏谭旭光敢？谭旭光这样回应：“不是我胆大 ，这是一个继续和责任的问题。有的人不肯意去触碰这个矛盾 ，我为什么要碰呢？就是要对潍柴卖力 ，对潍柴所有职工卖力。当一个人什么杂念都没有的时候 ，就会把个人荣辱安危置之度外 ，变得无所畏惧 ，就一定能干出很精彩的结果来。” 革新只有进行时没有完成时——“每一次革新的深化 ，都牢固和拓展了企业的新机制、新理念 ，让企业的兴奋点越发集中到技术、人才上 ，集中到坚持不懈打造焦点竞争力上。” 良好的公司治理是基业长青的基本包管。2004年实现香港上市后 ，潍柴面对的情况酿成了世界经济舞台。此时的潍柴 ，把治理厘革的重点转移到引进世界先进治理理念、实行精益治理上来 ，实现了企业治理的二次厘革 ，走上了内涵式生长的门路。 20年来 ，潍柴从未停止对公司治理、集团管控、企业治理等的探索。潍柴动力涵盖境内外战略相助同伴、行业主导客户和高管团队的跨地区、多文化股权结构 ，实现了公司股权结构的国际化和多元化 ，为经营生长搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。在这一平台上 ，潍柴的董事会建设日臻完善。 集团管控水平的崎岖决定了其焦点竞争力和多业务协调能力的崎岖。作为一家航母级公司 ，如何克服“船浩劫调头”的倒运影响？经过多年的经验沉淀,潍柴理顺了总部与各子公司的治理关系 ，基本架构起以工业为焦点,高效率、扁平化的组织结构 ，在“战略统一、资源共享、独立运营”的原则下 ，全面摊开子公司具体事务 ，全方位落实子公司的权限 ，维护其作为独立法人的主体职位 ，为子公司争取了市场和社会资源 ，提升了子公司专业化经营能力。 略懂治理的人都知道 ，企业越小越好管 ，反之 ，规模越大、部分越多越难管。在潍柴这样“恐龙级”的大型企业里 ，如何管获得一个部分、一个人 ，管得住一台机械、一个钉子？潍柴探索搭建了跨部分相同协作的事情平台 ，以此破解“大企业病”。 如何将独立的个体黏合起来 ，有效聚集他们的智慧才智？这是企业治理学最焦点的问题。潍柴在企业内部建立起适应市场要求的考评激励机制 ，每年对干步队伍中前25%的优秀人员实施晋升奖励 ，对后10%的人员进行降级淘汰 ，彻底根除了“领导能上不可下、员工能进不可出、收入能高不可低”的国企“通病”。严格考评之下 ，一位总裁助理有过降职一年的经历 ，集团党委书记有过被扣发半年人为的“待遇”。同时 ，以业绩、能力、战略为导向 ，潍柴建立研发技术、治理专家、工人技师等多个上升通道 ，为员工搭建起生长平台 ，为斗争者创立了良好的生长空间。 罚起来“从不手软” ，让人“肉疼”；奖起来也是“绝不吝啬” ，让人“眼红”。严格的治理机制 ，激提倡宽大员工做事创业的激情 ，为潍柴连续生长涤讪了坚实基础。 全面推行WOS潍柴运营模式 ，以统一的治理秩序和治理语言 ，解决全球化经营问题；从组织立异到立异生态圈构建 ，用5年的时间搭建起海内行业最具竞争力的立异机制；2017年 ，在新兴业务试水股权制革新 ，激活焦点主干创业激情…… 一路走 ，一路改；改得坚决 ，走得更快。革新 ，贯串了潍柴20年的生长 ，也包管了潍柴20年的生长。对此 ，谭旭光体现：“国企革新只有进行时 ，没有完成时。每一次革新的深化 ，都牢固和拓展了企业的新机制、新理念 ，让企业的兴奋点越发集中到技术、人才上 ，集中到坚持不懈打造焦点竞争力上。”
编辑：何欣泽
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